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Fachartikel zum Thema Alkhol und Sucht

Alkohol, Tabletten & Co.

Reinhard Hoch ist Konfliktberater, Suchtbeauftragter und Ansprechpartner für Mobbingabwehr des DGB und ver.di Berlin- Brandenburg. Illegale Suchtstoffe, Medikamente und Alkohol können ein Problem werden. Gut ist es, wenn man im Betrieb über geeignete Interventionsmöglichkeiten verfügt. Noch besser ist es, vorbeugend aktiv zu werden. Hierzu gibt Reinhard Hoch wertvolle Tipps und Anregungen.

Sicher haben kompetente Fachleute recht, wenn sie angesichts des Weltgesundheitstags im April 2006 diagnostizieren: „Wir alle essen, rauchen und trinken zuviel!“ Ihr Therapievorschlag jedoch fällt vergleichsweise dürftig aus: Es müsste wieder modern werden, gesund zu leben, sagen sie – so als wäre das Problem der Sucht mit einem Appell an die Vernunft zu lösen. Kein Wort davon, dass vor allen Dingen der stark gestiegene Alkoholkonsum, Medikamentenmissbrauch sowie die Einnahme illegaler Suchtstoffe auch wesentliche gesellschaftliche Ursachen haben.

Situation in den Betrieben

Seit in den 70iger Jahren die Firmen Voith, BASF, Bayer, Thyssen, Mannesmann und andere begannen, den Umgang mit suchtauffälligen Beschäftigten schriftlich zu regeln, wird in der Fachwelt über den Nutzen solcher Interventionsverfahren kontrovers diskutiert. Lange Zeit wurde hierbei vernachlässigt, die Arbeitnehmer und ihre Interessenvertretungen in die Meinungsbildung einzubeziehen. Dabei soll nicht verschwiegen werden, dass das Interesse an der Thematik bei Betriebsräten erst in den letzten Jahren stärker geworden ist. Dies hat sicher auch mit den sich radikal wandelnden Bedingungen in der Arbeitswelt zu tun. Der wachsende Druck hat dazu geführt, dass zunächst die Leistungsgeminderten (und das sind in der Regel auch die Kolleginnen und Kollegen mit Suchtproblemen) ominösen „Sparzielen“ der Arbeitgeber zum Opfer fallen. Vor diesem Hintergrund ein betriebliches Suchtpräventionsprogramm zu gestalten und als integralen Bestandteil betrieblicher Sozialpolitik zu etablieren, stellt eine lohnende Herausforderung (nicht nur für Betriebsräte) dar. Sie ist Teil einer zeitgemäßen Unternehmenskultur. 
Das Ziel heutiger Suchtprogramme ist die Wiederherstellung oder Erhaltung der individuellen Arbeitskraft des Gefährdeten oder Abhängigen und zwar unter den gegebenen Arbeitsbedingungen. Suchtkontrolle, oder unverfänglich formuliert: „Fremdmotivation“, scheint das Mittel der Wahl zu sein. Betriebliche Suchtkrankenhilfe bleibt so auch in ihren positiven Ansätzen nötigerweise Stückwerk. 
Selbst die verständliche Forderung nach einer möglichst auf die gesamte Arbeitswelt übertragbaren „Muster-Betriebsvereinbarung“ muss unzulänglich bleiben, würde man sie auch noch so geschickt formulieren. Auch umfassende Kenntnisse des Betriebsverfassungsrechts sind, so zeigt die tägliche Praxis, nicht wirklich eine Lösung. Vielmehr ist das Thema Sucht im Betrieb immer auch ein Kommunikations- und Führungsproblem.

Jeder Betrieb hat seine eigenen Gesetze

Für externe betriebliche Berater haben die Worte: „Jeder Betrieb hat seine eigenen Gesetze“ eine Erkenntnis, an der sie sehr oft zu arbeiten haben. Sie muss sehr ernst genommen werden; denn wer könnte sich erlauben, gegen Gesetze im Betrieb zu verstoßen, zumal wenn er von außen kommt? Genauer betrachtet handelt es sich bei diesen so genannten Gesetzlichkeiten jedoch nicht etwa um arbeitsrechtliche oder tarifvertragliche Bestimmungen, sondern zum Beispiel im Zusammenhang mit der betrieblichen Trinkkultur um zwar allseits bekannte, aber ungeschriebene Gesetze und Verhaltensweisen. Betrachten wir ein Unternehmen einmal aus systemischer Sicht (d.h. als einen ganzheitlichen Organismus), kommen wir zu äußerst interessanten Ergebnissen: 
> Niemand weiß offensichtlich, wer in Bezug auf den betrieblichen Umgang mit Suchtmitteln (z.B. Alkohol) die ungeschriebenen Spielregeln entworfen hat; 
> aber die allermeisten Beschäftigten sind offenbar bereit, sich an diese „Rahmenbedingungen“ (die besser als „Kodex“ und „Ritual“ zu bezeichnen sind) zu halten. 
> Rechtsvorschriften (z.B. zum Thema Arbeitssicherheit und Rauschmittel BGV A1 § 7 Abs. 2 und § 15 Abs. 2, 3) werden dagegen als praxisfremd erlebt. – Und zwar selbst dort, wo sich die betrieblichen Entscheidungsträger zu Vereinbarungen durchgerungen haben, ist dieses Verhaltensphänomen immer wieder zu beobachten.

Das Dilemma der Co-Abhängigkeit

Diese in der Praxis betrieblicher Suchtarbeit immer wieder anzutreffenden Verhaltensmuster (vgl. Abbildung 1) identifiziert die Fachwelt als „Co-abhängiges Verhalten in der Arbeitswelt“. Getragen wird dieses Erscheinungsbild durch das Auslösen von typischen Mechanismen, wie zum Beispiel: 
> verharmlosen und verdrängen, 
> wegsehen und übersehen, 
> erklären und entschuldigen, 
> appellieren und verzeihen, 
> beschützen und decken, 
> Verantwortung übernehmen und sich verstricken, 
> isolieren und fallen lassen.

Alles soll bleiben, wie es ist

Ich habe die Erfahrung gemacht, dass diese beispielhaft aufgeführten Verhaltensweisen mehr oder weniger auf allen Hierarchieebenen anzutreffen sind. Sie werden zunächst ungeheuer zäh als die einzig mögliche – wenn auch meist als erfolglos erlebte – „Strategie der Hilfe“ verteidigt. 
Wie groß muss trotz der Negativerlebnisse der persönliche Nutzen aller Beteiligten sein, der aus der Einhaltung dieses Teils des ungeschriebenen betrieblichen „Verhaltenskodexes" gezogen wird? Viele Ängste und Befürchtungen (besonders auf der Beziehungsebene) sind sofort präsent, wenn in Zusammenhang mit der Einführung eines betrieblichen Präventionsprogramms auch über die radikale Veränderung des eigenen Verhaltens (besser: Fehlverhaltens) diskutiert werden soll. An dieser Stelle wäre es töricht zu verschweigen, dass dies auch immer ein Reibungspunkt bereits bestehender Programme sein kann, den es lösungsorientiert anzusprechen gilt.

Erwartungen und Befürchtungen

Welche Notwendigkeiten, Motivationen und Absichten führen also zur Installation betrieblicher Suchtkrankenhilfe? Welche Bedenken werden hiergegen geltend gemacht? – In der Abbildung 2 werden die jeweiligen Erwartungen und Bedenken funktionsträgerspezifisch benannt. Der Abbildung 2 lässt sich unschwer entnehmen, dass schnelle und totale Erfolge bei einer derart vielschichtigen und psychologisch schwierigen Problematik nicht erzielt werden können. Vielmehr sind ausgewogene, aber dennoch konsequente und kontinuierliche Bemühungen notwendig. Nur wenn alle verschiedenen Interessengruppen im Unternehmen das Problem „Sucht“ als ein gemeinsames Anliegen wahrnehmen und verantwortungsbewusst an einer Lösungsstrategie mitwirken, kann die betriebliche Einbindung gelingen. Rückschläge und Misserfolge bleiben bei diesem Prozess zwar nicht aus, sind dann aber längst nicht mehr so entmutigend, weil auf der anderen Seite auch Erfolgserlebnisse verzeichnet werden können.

Das Aufgabenfeld

Auch wenn die einzelnen Betriebe in Hinsicht auf Standort, Branche, Organisationsstruktur und Personalmanagement sehr unterschiedlich sind, so gibt es dennoch eine Vielzahl von Gemeinsamkeiten. Da die Suchtarbeit im Betrieb als ein Bestandteil von betrieblicher Sozialpolitik und Unternehmenskultur zu sehen ist, wird es professionelle Lösungen dort geben, wo entsprechend qualifizierte haupt- oder nebenamtliche Fachkräfte eingesetzt werden. Die Abbildung 3 verdeutlicht, dass es ein weites Spektrum von Aufgaben gibt. So sollte die betriebliche Suchtkrankenhilfe (neben der Einzelfallarbeit) mitwirkend aufklären, wenn 
> es um Sensibilität und Problemverständnis für Menschen geht, die betriebliche Belastungen nur unzureichend bewältigen können, 
> eine schlechte Arbeitsorganisation zu Über- bzw. Unterforderung führt, 
> mangelnde Kommunikations- und Konfliktfähigkeit etwa durch ein trinkfreudiges Betriebsklima ersetzt wird, 
> es um Aktivitäten unter dem Motto geht: „Es muss sich lohnen, in unserem Betrieb keine Suchtmittel zu konsumieren“, denn Suchtmittelkonsum am Arbeitsplatz ist immer problematisch.

Fazit

Die Summe aller Erfahrungen zeigt, dass eine Erfolg versprechende Vorgehensweise nur durch Kooperation aller im Unternehmen möglich ist und sich eine begleitende externe Fachberatung bewährt hat. Dass dies nicht Utopie, sondern bereits reale Praxis geworden ist, beweisen eine bemerkenswerte Anzahl funktionierender Präventionsmodelle

Abb. 1: Beispiel für typische Verhaltensmuster

Ein Mitarbeiter fällt im Betrieb auf.
> Der Vorgesetzte reagiert co-abhängig, weil er 
- immer wieder an den Mythos vom genialen Mitarbeiter unter Rauschmitteleinfluss glaubt (was anfänglich auch zu stimmen scheint), 
- dadurch Leistungsschwankungen und Fehler gegenüber der Personalabteilung verschweigt, 
- letztlich auch schwerwiegendes Fehlverhalten toleriert, um eigenes Versagen und Hilflosigkeit nicht eingestehen zu müssen.

> Die Personalabteilung reagiert kontraproduktiv, indem beispielsweise 
- Fehlzeiten in Urlaubstage umwandelt und 
- mit unrealistischen (d.h. arbeitsrechtlich nicht durchsetzbaren) Konsequenzen gedroht wird, 
- letztlich sogar bereits eingeleitete Disziplinarmaßnahmen zurückgezogen werden, weil die so genannten Fakten interpretierbar bzw. in der Regel nur nachlässig dokumentiert sind.

> Der Betriebsrat reagiert unangemessen, indem er sich unreflektiert (d.h. in falsch verstandener Solidarität) auf die Seite des suchtauffälligen Arbeitnehmers stellt und damit unter Umständen präventives Handeln verhindert.

> Es reagieren die Kollegen mangels Problembewusstsein, indem
- zunächst nach außen „dicht gehalten“ bzw. tabuisiert wird, gleichzeitig aber stillschweigend Arbeitsaufgaben des betroffenen Kollegen übernommen werden,
- sie hinter dem Rücken des Betroffenen reden, 
- Rücksichtnahme und Verständnis allmählich in Wut und Aggression umschlägt

Abb. 2: Wesentliche Erwartungen und Bedenken

 

 

Erwartungen

 

Bedenken

 

Unternehmensleitung
und Vorgesetzte

 
  • Reduzierung suchtbedingter Folgekosten
  • Senkung des Krankenstandes und sonstiger Fehlzeiten
  • Verbesserung der Unfallverhütung
  • Weniger Personalwechsel
  • Keine Produktionsausfälle
  • Positives Firmenimage
  • Corporate Identity
 
  • Zusätzlicher Kostenaufwand für Schulungen
  • Einstellung von Sozialpersonal
  • Erhöhte Arbeitskapazitäten für die Durchführung von Disziplinarmaßnahmen
  • Widerstände des Personals
  • Beschränkung des eigenen Konsums
  • Schädigung des Firmenansehens durch Bekanntwerden innerbetrieblicher Suchtprobleme

Betriebsrat
und Beschäftigte

 
  • Verbesserung des Betriebsklimas
  • Arbeitsplatzsicherung
  • Vergrößerung des Einflusses in Bezug auf krankmachende Arbeitsbedingungen
  • Erhöhung von Arbeitszufriedenheit und Wohlbefinden
  • Schutz vor sozialem Abstieg
 
  • Bevormundung
  • Verstärkung von Kontrollmaßnahmen
  • Vorwände für Lohnkürzungen
  • Beförderungsblockaden
  • Störung des Betriebsfriedens
  • Verzicht auf Gemütlichkeit
  • Kommunikationsverlust
  • Mitverantwortung für unpopuläre Maßnahmen

 

 

Abb. 3: Felder der Suchtarbeit in der Arbeitswelt

Arbeitsfeld … 

> Prävention

> Hilfe                   

> Nachsorge         

 

 … und seine Bedeutung

> Gemeint sind hiermit strukturelle, kommunikative und individuelle Maßnahmen.

> Hier steht die Arbeit mit dem bereits Auffälligen im Mittelpunkt der Aktivitäten im Betrieb.

> Im Zentrum der Arbeit steht die Wiedereingliederung des Kranken und die Vorbereitung des Arbeitsumfeldes auf seine Rückkehr.