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Fachartikel und Lexikon aus der Zeitschrift " der betriebsrat" zu dem Thema Unternehmenskrise

Anhaltspunkte für das Vorliegen einer Unternehmenskrise

Spätestens wenn ein Insolvenzantrag gestellt wurde, kommt die Frage auf, wie es dazu kommen konnte und ob man dies nicht hätte verhindern können. Arno Prangenberg stellt vor, wie krisenhafte Situationen im Unternehmen zu erkennen sind.

Finanzmarktkrise“, „Bankenkrise“, „Krise der Realwirtschaft“, „Unternehmenskrise“ – Kein Tag in den letzten Monaten, an dem nicht über krisenhafte Entwicklungen weltweiter Märkte, ganzer Branchen und einzelner großer Unternehmen berichtet worden wäre. Wie immer, wenn Krisen zu Tage treten, wird die Frage aufgeworfen, ob man sie nicht früher hätte erkennen müssen.

Definition der (Unternehmens)krise

Der aus dem altgriechischen („crisis“) stammende Begriff der „Krise“ wird regelmäßig als Zuspitzung einer ungünstigen Entwicklung verstanden (vgl. http://services.langenscheidt.de/fre mdwb/fremdwb.html). Der Begriff der „Unternehmenskrise“ bezeichnet im Allgemeinen die Notsituation eines Unternehmens, gleichsam als Ergebnis eines ungewollten Prozesses, in dessen Verlauf die Erfolgspotenziale, das Reinvermögen und/oder die Liquidität des Unternehmens sich so ungünstig entwickelt haben, dass seine Existenz akut bedroht ist (vgl. Wirtschaftsprüfer- Handbuch 2002, 12. Auflage, Band II, Abschn. F, Tz. 21.).

Prozesshafte Entwicklung

Oberflächlich betrachtet lassen die beiden Definitionen den Schluss zu, dass die Krise zu einem bestimmten Moment urplötzlich mit beinah naturwüchsiger Gewalt schicksalhaft über das Unternehmen hereinbricht. Die Krise eines Unternehmens ist jedoch nicht als plötzliches Ereignis, sondern vielmehr als prozesshafte Entwicklung über einen

  • regelmäßig längeren
  • Zeitraum, zu verstehen.

 

Die prozesshafte Entwicklung einer Unternehmenskrise wird deshalb durch folgende, aufeinander aufbauende Stadien geprägt (vgl. Abbildung 1):

  • Das erste Stadium ist eine Strategiekrise, in der die (langfristig) wirkenden Erfolgsfaktoren des Unternehmens gestört oder zerstört sind (z.B. der [drohende] Einbruch beim Absatz eines Produkts infolge neuer Technologien).
  • Dies führt zu einer Erfolgskrise, die das Eigenkapital des Unternehmens durch auflaufende Verluste aufzehrt, so dass eine Überschuldung droht. Die Ursache dafür kann zum Beispiel im Umsatzeinbruch als Folge des Wegbrechens eines Produktbereichs liegen. Das kann zu einem Aufbau von Lagerbeständen führen, was wiederum mit einer Ausweitung der Fremdfinanzierung (Kapitalbindung) verbunden sein kann.
  • Das alles mündet in eine Liquiditätskrise, in der die Gefahr der Zahlungsunfähigkeit besteht oder bereits Zahlungsunfähigkeit eingetreten ist (Beispiel: Umsatzeinbußen führen zu Einnahmeverlusten sowie zu einem erhöhten Fremdfinanzierungsbedarf. Letzteres zehrt die bestehenden Kreditlinien auf, so dass es zu Kreditrestriktionen kommt und sich die Liquiditätskrise verschärft). Wird eine Unternehmenskrise festgestellt, so wird diese Notsituation „entweder durch die Sanierung (lat. „sanare“ = heilen) (…) überwunden oder sie endet im Zusammenbruch des Unternehmens“ (vgl. Wirtschaftsprüfer- Handbuch, 2002, 12. Auflage, Band II, Abschn. F, Tz. 21.).

Problem des frühzeitigen Erkennens

Da mit zunehmendem Fortschreiten der Unternehmenskrise die Handlungsmöglichkeiten der im Unternehmen verantwortlichen Akteure schwinden, sollten krisenhafte Entwicklungen so früh wie möglich erkannt werden. Problematisch ist dabei allerdings, dass die Krise in der Regel erst mit Fortschreiten der Krisenstadien wahrgenommen wird. Zudem droht die Gefahr, dass das Management die Anzeichen für eine Krise verschleiert und ein frühzeitiges nach außen Dringen aktiv zu verhindern versucht. Einzelne Stadien der Krise sind durch bestimmte Indikatoren und Begleiterscheinungen gekennzeichnet, die ein frühzeitiges Erkennen der kritischen Unternehmenslage ermöglichen:

  • Die Liquiditätskrise – in der die Zahlungsfähigkeit massiv bedroht ist – ist offensichtlich, wenn die Gläubiger (z.B. Banken, Lieferanten) keine weiteren Kredite gewähren.
  • Die Erfolgskrise kann (zumindest zeitweise) verschleiert sein, wenn das betriebliche Ergebnis durch die Auflösung stiller Reserven (z.B. Auflösung von Rückstellungen) noch positiv dargestellt wird, obwohl das eigentliche operative Ergebnis bereits negativ ist. Wenn zu späteren Zeitpunkten weitere Maßnahmen zur „bilanziellen Ergebnisverbesserung“ erfolgen (z.B. durch den Verkauf [nicht] betriebsnotwendigen Vermögens), hat sich das operative Ergebnis häufig noch weiter verschlechtert. Spätestens wenn keine „bilanziellen Reserven“ mehr im Unternehmen vorhanden sind, kommt es durch eine im Zeitablauf kontinuierlich schlechter werdende operative Ertragslage zu hohen Jahresfehlbeträgen.
  • Die Strategiekrise gilt als das am schwierigsten erkennbare Krisenstadium, da die Indikatoren, die für eine strategische Krise sprechen, teilweise nur schwer messbar sind. So müssen neben den internen Unternehmensstrukturen auch die externen Entwicklungen und Trends des Marktes zur Einschätzung der Unternehmenslage und seiner strategischen Ausrichtung bekannt sein. So schwierig das Erkennen der Strategiekrise ist, so folgenschwer sind die sich daraus ergebenden Auswirkungen auf das Unternehmen. Was ist zum Beispiel davon zu halten, dass das Management eines Herstellers von Vinyl- Schallplatten noch zum Ende der 1980er Jahre nicht von einer Bedrohung der Produktion durch die seinerzeit aufkommenden CDs ausging?

 

Wie oben bereits ausgeführt gilt: Je später eine Unternehmenskrise erkannt wird, desto weniger Handlungsspielraum verbleibt den Verantwortlichen im Unternehmen für die Entwicklung und vor allem für die Umsetzung erfolgreicher Sanierungsmaßnahmen (vgl. Abbildung 1).

Aus dieser Erkenntnis resultiert letztlich die Forderung nach einer Früherkennung drohender Unternehmenskrisen. Diese wirft allerdings die Frage auf, wie man etwas erkennen kann, was möglicherweise (noch) nicht da ist. Deshalb besteht im Grunde immer auch dann bereits Handlungsbedarf, wenn (noch) nur einzelne Krisenindikatoren wahrzunehmen sind.

Indikatoren einer Unternehmenskrise

Das Institut der Wirtschaftsprüfer in Deutschland e.V. (IDW) hat im August 2008 „Anforderungen an die Erstellung von Sanierungskonzepten“ (IDW Entwurf Standard ES 6) herausgegeben. In diesem Standard, der von Wirtschaftsprüfern bei der Erstellung und Prüfung von Sanierungskonzepten heranzuziehen ist, wird die Unternehmenskrise – basierend auf den oben genannten drei Krisenstadien (vgl. Abbildung 1) – etwas differenzierter in insgesamt sechs Krisenstadien unterteilt (vgl. Abbildung 2). Bezogen auf die in der Abbildung 2 dargestellte differenzierte Darstellung von Krisenstadien lassen sich zum Beispiel Krisenindikatoren benennen, die auch Betriebsräten zur Erkennung von Krisensymptomen dienen können. Dazu werden wesentliche Indikatoren der sechs Krisenstadien

  • Stakeholderkrise (Krisenstadium A)
  • Strategiekrise (Krisenstadium B)
  • Produkt- und Absatzkrise (Krisenstadium C)
  • Erfolgskrise (Krisenstadium D)
  • Liquiditätskrise (Krisenstadium E)
  • Insolvenzreife (Krisenstadium F)
  • in Frageform mittels einer Checkliste (vgl. Abbildung 3) abgefragt. Wenn eine Frage zu bejahen ist, ist dies grundsätzlich als Krisensignal zu werten. Dabei gilt: Je häufiger Fragen in den Krisenstadien D und E zu bejahen sind, umso zugespitzter ist die Krisensituation. Im Stadium der Insolvenzreife (Krisenstadium F) bedeutet die Bejahung der meisten Fragen, dass eine Insolvenzantragspflicht für die gesetzlichen Vertreter des Unternehmens besteht bzw. absehbar ist.

Unternehmenskrise – Wirtschaftsausschuss

Der Wirtschaftsausschuss hat gemäß § 106 Abs. 1 Satz 2 BetrVG wirtschaftliche Angelegenheiten mit dem Unternehmer zu beraten. Zu diesem Zweck hat der Unternehmer den Wirtschaftsausschuss rechtzeitig und umfassend über die wirtschaftlichen Angelegenheiten des Unternehmens unter Vorlage der erforderlichen Unterlagen zu unterrichten sowie die sich daraus ergebenden Auswirkungen auf die Personalplanung darzustellen (vgl. § 106 Abs. 2 BetrVG). Es empfiehlt sich, dass der Wirtschaftsausschuss vom Unternehmer die regelmäßige (z.B. monatliche) Vorlage solcher Unterlagen verlangt, die es ermöglichen, die in der Checkliste (vgl. Abbildung 3) aufgeworfenen Fragen zu beantworten. Dies kann entweder durch Vorlage des monatlichen Managementberichts auch an den Wirtschaftsausschuss oder durch eine entsprechende Ergänzung der regelmäßigen Berichte, die der Wirtschaftsausschuss bereits erhält, geschehen. Insbesondere bei sich abzeichnender krisenhafter Entwicklung sollte der Wirtschaftsausschuss mindestens monatlich tagen (vgl. § 108 Abs. 1 BetrVG). Bei einer Verschärfung der Situation sind auch häufigere Beratungen des Wirtschaftsausschusses angezeigt.

Fazit

Wenn die Auguren der Wirtschaftsforschung recht haben, ist davon auszugehen, dass sich die krisenhafte Entwicklung vieler Unternehmen im Laufe des Jahres 2009 zuspitzen wird. Der Grundtenor dieses Beitrags dürfte sich gerade in Zeiten der (drohenden) Krise bewahrheiten: Je früher Krisensymptome möglichst systematisch wahrgenommen werden, umso eher können Rückschlüsse auf tatsächliche Krisenursachen gezogen werden. Und nur wenn die Unternehmenskrise rechtzeitig erkannt wird, bestehen Aussichten auf eine erfolgreiche Sanierung. Auch Betriebsräte müssen daran interessiert sein, dass Krisen möglichst früh erkannt werden. Einerseits steigen die Chancen zur Rettung ansonsten bedrohter Arbeitsplätze. Andererseits gilt, dass (zu) spät eingeleitete Sanierungsmaßnahmen regelmäßig (noch) stärker auf Kosten der Arbeitnehmer gehen. Betriebsräte verfügen über sehr profunde Kenntnisse über „ihr“ Unternehmen. Mit Hilfe des Wirtschaftsausschusses können relevante Indikatoren (vgl. die Abbildung 3) systematisch und regelmäßig verfolgt werden. Wenn die Indikatoren Krisensymptome anzeigen, ist die frühzeitige Beratung möglicher Gegensteuerungsmaßnahmen geboten.

> Checkliste zur Feststellung einer Unternehmenskrise (Abb. 3 / PDF)

Quelle

Arno Prangenberg

ist als Wirtschaftsprüfer und Steuerberater

bei der Korthäuer & Partner GmbH in Essen tätig

www.kopawp.de