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Fachartikel aus der Zeitschrift "der betriebsrat" zum Thema Umstrukturierung und Betriebsübergang

 

 

Zu den angeblichen Vorteilen einer Verlagerung ins Ausland

Die Wirtschaftskrise werden etliche Manager zum Anlass nehmen, über eine Standortverlagerung laut nachzudenken. Teilweise dürfte dies zu dem Zweck erfolgen, bei den Beschäftigten Druck aufzubauen, um ihnen Zugeständnisse bei der Arbeitszeit und beim Entgelt abringen zu können. Wolfgang Müller zeigt mittels einer Modellrechnung auf, wie dem argumentativ entgegengetreten werden kann.

Die Verlagerung von IT- und Büroprozessen vor allem in die osteuropäischen Länder boomt. „Nearshoring“ heißt das – auf Deutsch in etwa: Anlanden an einem Ufer in der Nähe der Heimat. Deutsche Großkonzerne wie Siemens, Lufthansa, DHL, SAP und Telekom, Banken und Versicherungen, IT-Weltkonzerne wie IBM, EDS sowie HP und neuerdings auch indische IT-Dienstleister wie Infosys und Wipro sind mit dabei. Verlagert werden unter anderem Callcenter, PC-Benutzerservice, Kundenbuchhaltung, Personalabrechnung, Reisekostenabwicklung sowie die Betreuung kompletter Rechenzentren. Dabei gibt es regionale Schwerpunkte: Die in Deutschland basierten Konzerne zieht es wegen der Nähe, guter Verkehrsverbindungen sowie des Pools deutsch sprechender Fachkräfte meist nach Tschechien, Polen, Ungarn, Rumänien und in die Slowakei. Die baltischen Staaten sind zur verlängerten IT- und Bürowerkbank vor allem für skandinavische Konzerne geworden. Und wenn es darum geht, komplexe Computerprogramme schreiben zu lassen, stehen die Staaten der ehemaligen Sowjetunion – speziell Russland und die Ukraine – hoch im Kurs. Das gilt auch für Bulgarien, nicht nur jüngster EU-Mitgliedstaat, sondern auch die Heimat begnadeter Computer-Hacker und Erfinder von Computerviren.

Abgerechnet wird zum Schluss

Die bislang gesammelten Erfahrungen der Konzerne sind dabei gemischt. Siemens musste in 2005 seine ambitionierte Verlagerung von Buchhaltungsaufgaben nach Prag zunächst zurückfahren. Viele der in Prag auf Kosten von Siemens monatelang in SAP geschulten Hochschulabsolventen kehrten dem Unternehmen für ein paar Euro mehr bei anderen multinationalen Konzernen den Rücken. In Nürnberg, Erlangen und München mussten die Abteilungen, die bereits vor der Schließung standen, wieder aufgestockt werden. Die loyalen langjährigen deutschen Siemens- Mitarbeiter waren ja noch verfügbar. Ähnlich erging es IBM und SAP in Prag. Im Manager-Magazin online berichtet ein Unternehmensberater über die Schwierigkeiten von Conti, Entwickler in Rumänien nach der konzerninternen Ausbildung zu halten. Nach Untersuchungen des Fraunhofer- Instituts haben viele mittelständische Firmen, die teures Lehrgeld zahlen mussten, inzwischen reumütig den Weg zurück in die Heimat angetreten. Anders die Großkonzerne: Da gehen die Verlagerungsprojekte von IT- und Büroprozessen und von Entwicklungsabteilungen weiter. Die Manager, unterstützt von interessierten Unternehmensberatern, argumentieren immer wieder mit den attraktiv niedrigen Lohnkosten. Die anderen Kosten bleiben hingegen weitgehend außer Betracht. Probleme mit der Erreichung der Verlagerungsziele, der Qualität sowie der hohen Fluktuation werden auf Anlaufschwierigkeiten geschoben, Fehler werden nicht eingestanden. Verlagerungsprojekte entwickeln besonders in Konzernen eine solche Eigendynamik, dass ein Umsteuern kaum noch in Betracht kommt.

Notwendigkeit einer Vollkostenrechnung

Die einzig seriöse Basis zur Kalkulation einer Verlagerung ist eine Vollkostenrechnung, in der über einen Zeitraum von mehreren Jahren den Erträgen alle Kosten und Risiken gegenübergestellt werden – von den Produktivitätsunterschieden bis hin zu den durch die höhere Fluktuation verursachten Extrakosten der Personalbeschaffung und Ausbildung. Das Problem dabei ist, dass die genaue Kosten-Nutzen-Rechnung eines Verlagerungsprojekts erst nach einigen Jahren im Rahmen einer Nachkalkulation erfolgen kann. Aber wie bei anderen Großprojekten (z.B. Einführung von SAP) unterbleibt auch bei Verlagerungsprojekten vielfach eine ehrliche Nachkalkulation. Denn das Geld ist ohnehin versenkt – und die ursprünglich verantwortlichen Manager sind längst in anderen Funktionen.

Modellrechnungen sind hilfreich

In der Planungsphase bleibt nichts anderes übrig, als anhand von Modellrechnungen auf der Basis von begründeten Annahmen die Erträge und die Kosten einer Verlagerung gegenüberzustellen. Daher ist es wichtig, dass die Interessenvertretung – sobald konkrete Verlagerungsabsichten bekannt werden – Projektkalkulationen einfordert und eine Kosten-Nutzen-Betrachtung über einen mehrjährigen Zeitraum verlangt. Gegen vorgebliche Sachzwänge und gegen harte Zahlen kann man schwer argumentieren. Sie demotivieren, wenn sie unwiderlegt im Raum stehen. Aber die Zahlen des Arbeitgebers zur Begründung einer Verlagerung sind nicht neutral. Dahinter stehen unternehmerische Interessen und die Einzelinteressen von Managern. Es stärkt daher die eigene Position in der betrieblichen Diskussion und in Verhandlungen, wenn die Interessenvertretung den Rechnungen des Unternehmens ein eigenes, mit Zahlen unterlegtes Szenario gegenüberstellen und darüber auch die Beschäftigten informieren kann.

Beispiel für eine Modellrechnung

Das folgende Beispiel einer detaillierten Modellrechnung verdeutlicht, dass die Verlagerung oft nur wenig einspart – wenn sie nicht von öffentlichen Trägern (z.B. EU) subventioniert wird. Sie zeigt zudem, dass für eine Verlagerungsentscheidung neben betriebswirtschaftlichen Faktoren offensichtlich ganz andere Dinge eine Rolle spielen – beispielsweise, dass

  • jedes große Unternehmen angeblich Billig-Standorte braucht, weil die Konkurrenz auch welche hat;
  • die Machtposition des Arbeitgebers gegenüber der heimischen Belegschaft sowie den Sozialpartnern gestärkt wird;
  • sich einzelne Manager mit einem solchen Projekt profilieren wollen.

 

Das Szenario: Ein international tätiger IT-Dienstleister will die Betreuung eines Rechenzentrums und den PC-Benutzerservice nach Ungarn verlagern. Statt Ungarn könnte es auch die Tschechische Republik oder die Slowakei sein – also Länder, in denen es gut ausgebildete Fachkräfte und ITSpezialisten gibt und in denen viele Englisch oder sogar Deutsch sprechen.

Lohnkostenvergleich

Der Konzern kalkuliert einen Stundensatz (inklusive Arbeitgeberanteil) in Höhe von 75 € je Mitarbeiter in Deutschland. Der entsprechende Wert beträgt in Ungarn 25 €, mithin ein Drittel des Wertes in Deutschland. Der Stundensatz für Ungarn mag relativ hoch erscheinen, ist er aber nicht, denn es handelt sich um den Arbeitsmarkt für IT-Fachkräfte, die in der Regel eher jung, gut ausgebildet, mehrsprachig und ziemlich mobil sind. Deswegen sind die Unterschiede in den Stundensätzen wesentlich geringer als etwa bei angelernten Tätigkeiten (z.B. Montage von Handys). Bei 1.000 Mitarbeitern betragen die jährlichen Personalkosten bei 1.500 Arbeitsstunden im Jahr 37,5 Mio. € in Ungarn sowie 112,5 Mio. € in Deutschland. Das Einsparpotenzial würde demnach 75 Mio. € pro Jahr betragen (siehe Schaubild auf dieser Seite). Dieser simple Lohnkostenvergleich, der den deutschen „Kostenstellen mit zwei Ohren“ (laut Finanzminister Steinbrück ist das die Art, wie viele Vorstände ihre Beschäftigten sehen) gerne um die Ohren gehauen wird, ist unseriös sowie unredlich und kann für ein Unternehmen, das auf dieser bornierten Basis Verlagerungsentscheidungen trifft, sogar existenzbedrohend sein.

Hochgerechnet für den Zeitraum von fünf Jahren sieht die Bilanz schon anders aus. Denn derzeit liegen die Lohnsteigerungen in Ungarn bei knapp 10 %, bei qualifizierten Tätigkeiten noch deutlich höher. Ähnliches wird aus anderen Verlagerungszielen wie Indien und China berichtet. Dank der Globalisierung und des weltweiten Wirtschaftsbooms sind die internationalen Gehaltsdifferenzen für Tätigkeiten, die eine qualifizierte Ausbildung voraussetzen, in den letzten Jahren wesentlich geringer geworden. Der weltweite „war for talents“ führt in diesem Segment der Arbeitsmärkte zu einer schnelleren Angleichung der Einkommen. Daher ist es realistisch, in Ungarn eine durchschnittliche Steigerung der Stundensätze in Höhe von circa 15 % pro Jahr anzunehmen. Damit erhöht sich der Stundensatz in Ungarn binnen fünf Jahren auf etwa 44 €. Von entsprechenden Steigerungsraten können IT-Fachkräfte in Deutschland übrigens nur träumen. Realistisch ist für Deutschland eher eine jährliche Steigerungsrate von 3 %, und damit die Annahme eines Stundensatzes von knapp 85 € im Jahr 2012. Die Differenz wird demnach Jahr für Jahr deutlich kleiner.

Produktivität

Anfangs liegt die Produktivität in Ungarn wahrscheinlich nur bei der Hälfte der Produktivität in Deutschland. Dies entspricht einem Wert in Höhe von 37,5 Mio. € im ersten Jahr (siehe das Schaubild Seite 18). Dass sich die Produktivitätsunterschiede über die Jahre wesentlich verringern, wenn der Betrieb des Rechenzentrums stabil verläuft, ist sicher unstrittig. Ob die Produktivitätsunterschiede aber ganz verschwinden, ist fraglich. Unterstellt werden kann daher, dass der Betrieb in Ungarn in fünf Jahren 90 % der Produktivität eines vergleichbaren Betriebs in Deutschland erreicht.

Kosten der Verlagerung

Bezogen auf einen Zeitraum von fünf Jahren ergibt sich somit die Möglichkeit einer Einsparung von Personalkosten in Höhe von 237,66 Mio. €. Den rechnerisch hohen Einsparungspotenzialen stehen allerdings die einmaligen und dauernden Aufwendungen für die Verlagerung gegenüber:

  • Kosten des Doppelbetriebs: Im Rechenzentrum, dem elektronischen Herz moderner Unternehmen, laufen in der Regel kritische Anwendungen für zentrale Unternehmensabläufe (z.B. Steuerung der Produktion, Buchhaltung). Deshalb funktioniert die Verlagerung eines Rechenzentrums nicht ohne Parallel- oder Doppelbetrieb für circa ein Jahr. Im PC-Benutzerservice ist diesbezüglich mit einem wesentlich geringeren Aufwand zu rechnen. Angenommen werden deshalb für das erste Jahr 50 % der Personalkosten in Deutschland, mithin 56 Mio. €.
  • Schulungskosten: Die 1.000 neuen Mitarbeiter in Ungarn müssen geschult werden. Unterstellt werden drei Monate Schulung je Mitarbeiter. Der Schulungsaufwand (ohne Personalkosten) ist mit 20.000 € pro Mitarbeiter für einen Zeitraum von fünf Jahren sicher nicht zu hoch angesetzt. Die Schulungskosten betragen somit 20 Mio. €.
  • Reisekosten: Die Verlagerung führt zu einem erheblich erhöhten Reiseaufwand, speziell in den ersten Jahren. Die Reisekosten werden daher linear angesetzt mit 1 Mio. €/Jahr = 5 Mio. €.
  • Koordinations- und Managementaufwand: Von den Entscheidern meist dramatisch unterschätzt, müssen Manager aus den Zentralen erfahrungsgemäß über mehrere Jahre in dem Nearshore-Standort eingesetzt werden. Es handelt sich dabei um zusätzliche Managementaufgaben. Denn die Verlagerung spart in der Regel keine Managerposten in Deutschland ein. Bei der Größe des Rechenzentrums werden fünf Manager extra benötigt zu je 200.000 €/Jahr, was insgesamt mit 5 Mio. € zu Buche schlägt.
  • Dokumentation: Die im Rechenzentrum laufenden Anwendungen sind zu dokumentieren bzw. existierende Dokumentationen müssen aktualisiert werden, damit der Betrieb komplett übergeben werden kann. Dazu müssen die Dokumentationen in der Regel übersetzt werden. Angesetzt sind für den Extra-Dokumentationsaufwand und für Übersetzungen insgesamt 4 Mio. €.
  • Rechts- und Beraterkosten: Kostenfür Anwälte, Anträge, Berater … werden pauschal mit 5 Mio. € angesetzt.
  • Kosten für Infrastruktur/Gebäude: etwa 20 Mio. €.
  • Rechner-/Arbeitsplatzausstattung: Dafür ist ein Aufwand in Höhe von 1.500 € pro Arbeitsplatz nicht zu hoch angesetzt. Das macht bei 1.000 Mitarbeitern 1,5 Mio. €. Betriebskosten: Die Betriebskosten werden pauschal mit 5 Mio. € pro Jahr veranschlagt. Leitungskosten: Wegen des hohen Datenvolumens sind feste Datenleitungen nötig. Die Kosten sind zwar weltweit dramatisch gesunken, liegen aber immer noch bei rund 3 Mio. €/Jahr.
  • Sozialplankosten: Auch wenn ein Teil der von der Verlagerung Betroffenen einen anderen Arbeitsplatz im Unternehmen in Deutschland findet, kommt es unweigerlich zu Personalabbau. Dafür werden bei unterstellten 500 Mitarbeitern Kosten in Höhe von insgesamt 50 Mio. € angenommen.

 

Ernüchterndes Ergebnis

Das Ergebnis der Modellrechnung, obwohl nicht in allen Positionen Worst- Case-Szenarien unterstellt werden, ist für die Entscheider eher niederschmetternd: Einem kalkulierten Projektertrag über einen Zeitraum von fünf Jahren in Höhe von knapp 238 Mio. € stehen Aufwendungen in Höhe von 206 Mio. € gegenüber. Das ergibt einen Verlagerungsgewinn in Höhe von insgesamt 30 Mio. € bzw. 6 Mio. € pro Jahr. Dabei sind weitere mögliche Risiken in der Modellrechnung ausgeblendet. Das gilt unter anderem für die Fluktuationskosten: Bei einer Fluktuation von 20 % pro Jahr – in Indien wurden IT-Dienstleister sogar mit 50 % Fluktuation konfrontiert – entstehen erhebliche Zusatzkosten für Personalbeschaffung sowie Schulung neuer Mitarbeiter. Das summiert sich in fünf Jahren auf einen wahrscheinlich zweistelligen Millionenbetrag. Hinzu kommen die Remanenzkosten für leerstehende Gebäude in Deutschland. Die Rechnung sieht allerdings dann ganz anders aus, wenn das Unternehmen bei der Ansiedlung in Ungarn die Baulichkeiten und die Infrastruktur praktisch geschenkt bekommt, wenn es in Ungarn in den ersten fünf Jahren keine oder kaum Steuern zahlen muss, die EU die Schulungskosten übernimmt und die Aufwendungen für die Umsiedlung in steuerrechtlicher Hinsicht in Deutschland geltend gemacht werden. Damit bleibt festzuhalten: Allenfalls mit Subventionen und Steuerersparnissen kann die Rechnung aufgehen.

Fazit

Verlagerungskalkulationen sind komplizierte Rechnungen mit vielen Unbekannten. Aber der Einfachheit halber und zwecks Demoralisierung der Beschäftigten vergleichen Verlagerungsplaner und Unternehmensberater oft nur die Lohnkosten. Deshalb lohnt sich der Aufwand des Nachrechnens für Betriebsräte – gegebenenfalls mit externer Hilfe. Das kann Arbeitsplätze sichern und dem Unternehmen böse Überraschungen ersparen. Im konkreten Verlagerungsfall sollten Betriebsräte mit ihren Zahlen und Fakten unbedingt die Politik einschalten, etwa Bundestagsabgeordnete und EUParlamentarier aus der Region. Vielleicht kann auf diese Weise erreicht werden, den EU-Subventionswahnsinn abzustellen, der manche Verlagerungen erst profitabel macht.

Quellen

Wolfgang Müller

beschäftigt sich als Gewerkschaftssekretär der IG Metall in München mit der Verlagerungsproblematik