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Chancen und Risiken von Benchmarking

Der Vergleich von eigenen Kennziffern mit denen anderer Unternehmen kann dazu beitragen, Schwachstellen zu erkennen – muss es aber nicht zwangsläufig. Dr. Christof Balkenhol informiert über Chancen sowie Risiken des Benchmarking und gibt Tipps, worauf Betriebsräte achten sollten.

Ob nun die Finanzministerin des Bundeslandes Mecklenburg-Vorpommern nach gezielten Ansätzen zur Haushaltskonsolidierung sucht oder der Vorstandsvorsitzende eines Versicherungskonzerns nach Einsparpotenzialen und konkreten Vorschlägen zur Prozessoptimierung fahndet – Benchmarking hilft scheinbar immer: Der Vergleich mit anderen dient als vermeintlich objektive Begründung, um die Unausweichlichkeit geplanter „Grausamkeiten“ zu belegen. Gerade weil Benchmarking-Verfahren die Aura des Objektiven und Unangreifbaren umgibt, ist für Interessenvertreter große Vorsicht geboten. Der Vergleich von Äpfeln und Birnen führt bekanntlich nicht immer zu fruchtbaren Erkenntnissen.

Untersuchungsmethode „made in USA“

Zu den gängigen Instrumenten bei der Identifikation von echten oder vermeintlichen Schwächen eines Unternehmens im Wettbewerbsvergleich gehört das Benchmarking, das häufig im Zusammenhang mit Reengineering- Programmen und Total-Quality-Management- Konzepten eingesetzt wird. Diese ursprünglich von einem amerikanischen Xerox-Manager in den 70er Jahren entwickelte Methode erhebt Kennzahlen zu Verwaltungs-, Beschaffungs-, Entwicklungs-, Produktions- und Vermarktungsprozessen in einem Unternehmen und vergleicht sie mit den entsprechenden Leistungskennziffern erfolgreicher Unternehmen. In der Folge liefern solche Leistungsvergleiche dem Management häufig die Argumentationsgrundlage, um Rationalisierungsnotwendigkeiten und Stellenabbau zu begründen.

Ein kritischer Blick ist ratsam

Die Anforderung, sich in wichtigen Leistungsfeldern mit Wettbewerbsunternehmen messen zu können, ist auch für Betriebsräte eine einleuchtende Notwendigkeit, um als Unternehmen am Markt erfolgreich bestehen zu können. Aus diesem Blickwinkel spricht also zunächst nichts dagegen, Leistungskennziffern im eigenen Unternehmen zu messen und diese sodann mit Messzahlen von Wettbewerbern zu vergleichen. In der praktischen Umsetzung von Benchmarking liegen allerdings einige gefährliche Klippen, die zu falschen Schlussfolgerungen mit negativen Auswirkungen für die Beschäftigten führen können. Deshalb sollten Betriebsräte einen kritischen Blick auf dieses Verfahren haben.

Vergleich von Kennziffern

Bei einem Benchmarking werden zunächst die Schwerpunkte der anzustellenden Wettbewerbsvergleiche festgelegt (z.B. Vertrieb, Produktion, Servicemanagement, Administration). Für diese Untersuchungsbereiche werden Leistungskennziffern im eigenen Unternehmen erhoben. Wenn man beispielsweise die Leistungsfähigkeit des Rechnungswesens beurteilen will, erfasst man in der Regel zunächst die Prozesskosten (Personalaufwand und Sachkosten), die beispielsweise zur Bearbeitung von Eingangs- bzw. Ausgangsrechnungen aufgewendet werden. Setzt man diesen Aufwand in ein Verhältnis zur Zahl der bearbeiteten Rechnungen, so erhält man eine Leistungskennziffer, die mit einer entsprechenden Kennziffer in anderen Untersollnehmen verglichen werden kann. Neben kostenbezogenen Kennziffern werden dabei häufig auch Zahlen zu Prozessdurchlaufzeiten erhoben und verglichen.

Viele Unternehmen verfügen im Rahmen ihrer Kostenrechnung nicht über ausgefeilte Systeme zur Ermittlung von Prozesskosten. Für den Betriebsrat kommt es in der Phase der Datenerhebung deshalb wesentlich darauf an, dass die Kapazitäts- und Kostenzuordnung zu den einzelnen Prozessschritten transparent und nachvollziehbar ist. Andernfalls steht ein Kennziffernvergleich von Anfang an auf einem sehr wackeligen Fundament.

Der „Klassenbeste“ als Maßstab

Wenn man eine größere Gruppe von Unternehmen bezüglich ausgewählter Leistungskennziffern vergleicht, wählt man den jeweiligen Bestwert als Leistungsmaßstab (Benchmark). In einer anschließenden Ursachenanalyse versucht man zu ermitteln, mit welchen Ansatzpunkten zur Effizienzsteigerung die Prozesse im eigenen Unternehmen auf das Niveau des „Klassenbesten“ gehoben werden können. An dieser Stelle werden häufig Optimierungsvorschläge gemacht, die unmittelbare Auswirkungen auf die erforderliche Personalkapazität haben und zu Stellenabbau führen können. Aufgrund dieser oft schwerwiegenden Konsequenz von Benchmarking sollte der Betriebsrat wissen, an welchen Stellen solche Projekte und Prozesse besonders intensiv zu hinterfragen sind.

Anonymisierte Vergleichsdaten

Ein wichtiges Grundprinzip formuliert Oliver Zühlke, der sich als stellvertretender Betriebsratsvorsitzender der Bayer AG in Leverkusen bei Verhandlungen um geplante Betriebsänderungen regelmäßig mit Benchmarking auseinandersetzen muss: „Wer behauptet, muss auch belegen können! Diese Aufforderung steht bei der Auseinandersetzung um Rationalisierungsvorhaben, denen ein Benchmark zugrunde liegt, bei unseren Verhandlungen am Anfang.“ Der aussagefähige Vergleich eigener Leistungskennziffern setzt die Verfügbarkeit entsprechender Detailinformationen von Wettbewerbsunternehmen voraus. Abgesehen von wenigen Ausnahmen (z.B. durch Initiativen von Branchenverbänden) sind solche Detailzahlen von Wettbewerbern kaum zu ermitteln. An dieser Stelle greift man deshalb regelmäßig auf die Unterstützung von Managementberatern zurück, die aus ähnlichen Projekten bei anderen Unternehmen über mehr oder weniger umfangreiche Datenbanken mit entsprechenden Kennziffern

verfügen. Zur Wahrung der Vertraulichkeit weigern sich die Beratungsunternehmen in der Regel, die hinter den „Benchmarks“ stehenden Vergleichs- unternehmen namentlich zu benennen. Diese Anonymität stellt zwar die Seriosität des Kennziffernvergleichs nicht grundsätzlich in Frage, entzieht ihm jedoch aus dem Blickwinkel des Betriebsrats die Grundlagen einer Überprüfbarkeit.

Kennziffernvergleiche ohne Strukturmerkmale

Wenn die Vergleichsunternehmen schon nicht namentlich genannt werden können, so ist es umso wichtiger, dass detaillierte Informationen über die beim Benchmarking herangezogene Vergleichsgruppe vorliegen. Dazu gehört zunächst eine Aussage über die Zahl der in den Vergleich einbezogenen Unternehmen und den strukturellen Aufbau der Vergleichsgruppe (z.B. hinsichtlich Unternehmensgröße, Geschäftsstrategie). Daneben sollte zu jeder erhobenen Leistungskennziffer nicht nur der jeweilige Bestwert genannt werden, sondern zumindest auch Mittelwerte und Schwankungsbreiten. Wenn auf Nachfrage diese Angaben verweigert werden, liegt der Verdacht nahe, dass sich der Kennziffernvergleich auf einer sehr schmalen Datenbasis bewegt.

Irreführende Potenzialermittlung

Vielfach werden im Rahmen von Benchmarking Arbeitsprozesse in zahlreiche Teilprozesse zerlegt. Beim Kennziffernvergleich wird dann für jeden Teilprozess der jeweilige Klassenbestwert als Maßstab zur Ermittlung von Rationalisierungspotenzialen herangezogen. Auf diese Weise werden häufig große Potenziale errechnet, die keinerlei Bezug zur Prozessrealität haben, weil nach aller Erfahrung ein Unternehmen kaum in allen Teilprozessschritten Bestwerte erzielt. Der Betriebsrat sollte deshalb darauf bestehen, dass beim Benchmarking nicht nur Teilprozesse verglichen werden, sondern auch Kennziffern für den jeweiligen Gesamtprozess.

Ursachenanalyse ist entscheidend

Benchmarks können lediglich eine Orientierung geben, in welchen Prozessen in einem Unternehmen möglicherweise Verbesserungspotenziale stecken. Der anspruchsvollste Teil eines Benchmarking- Projekts besteht darin, konkrete Ansatzpunkte zur Verbesserung von Arbeitsabläufen und Prozessen im eigenen Unternehmen zu identifizieren und in Maßnahmen zu übersetzen. Hier ist für den Betriebsrat besondere Vorsicht geboten, wenn mit Hilfe von Unternehmensberatern tatsächlich oder vermeintlich erfolgreiche Prozessabläufe von Wettbewerbsunternehmen ohne Berücksichtigung der unternehmensspezifischen Umfeldbedingungen eins zu eins übernommen werden sollen. Die Beratung der im Zuge solcher Projekte entwickelten Vorschläge zu Struktur- und Ablaufänderungen hat in der Regel kaum Benchmarking-spezifischen Charakter. Die Betriebsräte können sich deshalb auf ihr Know-how und ihre Erfahrungen aus der Beratung anderer Reorganisationsmaßnahmen und Betriebsänderungen stützen.

Der strategische Blickwinkel kommt oft zu kurz

Beim Einsatz von Benchmarking zielen Unternehmen vor allem auf Prozessverbesserungen und Effizienzsteigerungen und haben dabei oft primär Kostenwirkungen im Blick. Eine einseitige Focussierung auf Kostensenkungspotenziale etwa bei Mitarbeitern oder bei Innovationsprozessen können allerdings den nachhaltigen Unternehmenserfolg gefährden. Im Wettbewerb kommt es nicht nur darauf an, schneller oder kostengünstiger zu sein. Strategische Vorteile entstehen dadurch, dass ein Unternehmen anders ist als seine Wettbewerber. Das zeigen etwa die Erfolge von Apple in der Musikindustrie und der Textilfirma W.L.Gore. Wenn es darum geht, sich strategisch erfolgreich auszurichten, hilft Benchmarking kaum. Diese und ähnliche Management-Instrumente tragen im Gegenteil dazu bei, dass Unternehmen immer ähnlicher werden und sich damit aus Kundensicht der Gefahr der Austauschbarkeit aussetzen. Auf dieses Risiko wies der Organisationsforscher Stefan Kaduk von der Hochschule der Bundeswehr im März 2008 in seinem Beitrag „Bullshit-Bingo und Marketing-Scrabble“ in der Süddeutschen Zeitung hin. Um strategisch blinde Flecken zu vermeiden, kann der Betriebsrat ohne Weiteres darüber nachdenken, ob er nicht auf der Grundlage des § 92a BetrVG ein eigenes Benchmarking aufsetzt, das sich zielgerichtet insbesondere auf Beschäftigungs- und Innovationspotenziale konzentriert. Der systematische Vergleich entsprechender Aktivitäten und Investitionen bei anderen Unternehmen kann wertvolle Hinweise und Ideen liefern, wie man die Wettbewerbsfähigkeit verbessert und dabei gleichzeitig Arbeitsplätze sichert.

Keine voreiligen Schlussfolgerungen

Für den Betriebsrat gibt es keinen Anlass, die im Rahmen von Benchmarking- Projekten angestellten Kennziffernvergleiche grundsätzlich abzulehnen. Sie bieten durchaus gute Chancen, von anderen Unternehmen zu lernen und damit die eigene Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern. Die Praxis in vielen Unternehmen zeigt allerdings, dass die Risiken dieser Methoden in Durchführungsdetails stecken und der Betriebsrat solche Projekte deshalb kritisch begleiten sollte. Im Kern sollte er sich dabei vor allem auf zwei Ansatzpunkte konzentrieren: Einerseits sollte er sicherstellen, dass die angestellten Vergleiche sinnvoll und aussagekräftig sind. Zum anderen sollte er verhindern, dass aus Kennziffernvergleichen vorschnell falsche Rückschlüsse gezogen werden.

Oliver Zühlke vom Betriebsrat der Bayer AG bringt seine Erfahrungen auf den Punkt: „Vergleiche sind wichtig für Unternehmen, um festzustellen, wo sie stehen und zum Teil auch Verbesserungspotenziale zu erkennen. Dabei kann der Markt aber nur zur Orientierung dienen. Den Weg dahin sollten Betriebsrat und Unternehmen gemeinsam entwickeln. Dazu muss der Benchmark-Prozess fair ablaufen und transparent gemacht werden.“