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Zum Umgang mit Managementberatern

Unternehmensberater verheißen aus der Sicht der Belegschaft häufig nichts Gutes. Stehen sie erst einmal vor der Tür, machen sich Ängste breit. Wie soll sich der Betriebsrat in solch einer Situation verhalten – blockieren oder kooperieren? Dr. Christof Balkenhol zeigt auf, wie die Interessenvertretung reagieren kann.

Die Consulting-Branche nutzt eine alte Einsicht als Grundlage ihres Geschäftsprinzips: Guter Rat ist teuer. Davon beflügelt haben Beratungsunternehmen in Deutschland im Jahr 2007 einen Umsatz von über 16 Mrd. € erzielt – Tendenz deutlich steigend. Betriebsräte sehen diese Entwicklung mit sehr gemischten Gefühlen. Wenn die Geschäftsleitung den Einsatz von Managementberatern ankündigt, dann ist das für Betriebsräte vielfach ein Alarmsignal. Leidvolle praktische Erfahrungen liefern manchem Interessenvertreter gute Argumente, den Einsatz von externen Consultants rundweg abzulehnen. Da aber mit dieser Einstellung Beratungsprojekte kaum zu verhindern sind, empfiehlt sich für Betriebsräte eine zwar kritische, aber gleichzeitig auch pragmatische Auseinandersetzung mit diesem Thema.

Mehr Schein als Sein?

Externe Berater werden häufig eingesetzt, um in einem Unternehmen Rationalisierungspotenziale aufzuzeigen. Im Ergebnis sind solche Projekte oft mit Vorschlägen zum Personalabbau verbunden. Dies ist sicher einer der wichtigen Gründe, warum Betriebsräte Beratereinsätze äußerst kritisch beobachten. Beratungsunternehmen tragen wesentlich dazu bei, dass unter wohlklingenden Namen ständig neue oder vermeintlich neue Unternehmensstrategien und Managementkonzepte eingeführt werden. Diese Konzepte leisten aber nicht in jedem Fall einen dauerhaften Beitrag zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Einzig nachhaltige Wirkung ist mitunter eine Verunsicherung der Belegschaft. So belegen wissenschaftliche Untersuchungen, dass die im Zuge von Gemeinkostenwertanalysen aufgezeigten Einsparpotenziale in vielen Unternehmen bereits nach wenigen Jahren vollständig verpufft sind. Langfristig spürbar bleibt dagegen die durch die Beratungsprojekte mitverursachte Verschlechterung des Betriebsklimas.

Alibi-Funktionen und Papiertiger

Gelegentlich werden externe Gutachten nur angefordert, um eine Begründungshilfe für unangenehme, aber längst beschlossene Entscheidungen des Managements zu liefern. Als Beispiele kommen hier Standortschließungen, Aufgabe von Geschäftsfeldern sowie Auslandsverlagerungen in Betracht. In solchen Fällen werden durch den Einsatz von Beratern finanzielle und personelle Ressourcen verschwendet, die sinnvollerweise anderweitig investiert werden sollten. Außerdem vernachlässigen viele Beratungskonzepte den Partizipationsgedanken: Die fehlende Einbindung der betroffenen Mitarbeiter bei der Konzepterstellung führt häufig dazu, dass die spätere Umsetzung der Projektergebnisse am Widerstand der Mitarbeiter scheitert. Auf diese Weise verschwinden Beratungskonzepte immer wieder als teure „Papiertiger“ in den Schubladen ihrer Auftraggeber. Diesen Aspekt bestätigt eine aktuelle Studie des Wirtschaftswissenschaftlers Prof. Dr. Dietmar Fink über die Arbeit von Unternehmensberatern: Mangelnde Umsetzbarkeit der Konzepte ist einer der Hauptkritikpunkte der Auftraggeber an der Arbeit der Consultants.

Manche Berater wollen mehr

Als ein besonderer Nachweis der Umsetzungsorientierung von Beratern wird verstärkt die Bereitschaft gedeutet, nicht nur Optimierungspotenziale aufzuzeigen, sondern komplette Geschäftsfunktionen des Kunden zu übernehmen und im Kundenauftrag zu betreiben. Bemerkenswert ist in diesem Zusammenhang die zu beobachtende Integration von Unternehmensberatungen in das Leistungsangebot großer ITDienstleister. So hat beispielsweise IBM vor einigen Jahren die Consultingsparte von PWC gekauft. Während die Tendenz zum Outsourcing in Funktionen wie IT und Logistik bereits seit Längerem etabliert ist, dehnt sie sich jetzt auch auf Geschäftsprozesse in Bereichen wie Personal oder Finanzen aus (so genanntes Business Process Outsourcing). Aus Sicht des Betriebsrats ist immer dann Vorsicht geboten, wenn ein Berater gleichzeitig auch als Outsourcing- Partner auftritt. Hier ist es keineswegs ausgeschlossen, dass die Beratungsergebnisse gesteuert werden durch das eigene Geschäftsinteresse an der Übernahme von Geschäftsfunktionen. Wenn in einem solchen Zusammenhang Empfehlungen zum Outsourcing als Ergebnis von Beratungsprojekten stehen, sollten diese Ergebnisse im Rahmen der Beteiligungsrechte bei geplanten Betriebsänderungen intensiv hinterfragt werden.

Mangelndes Verständnis für Mitbestimmung

Neben den zuvor genannten Kritikpunkten sollte noch eine Besonderheit im Verhältnis zwischen Betriebsräten und Unternehmensberatern erwähnt werden. Zahlreiche Beratungsansätze blenden Mitbestimmungsaspekte weitgehend aus. Eine intensive Einbeziehung der Betriebsräte ist in den entsprechenden Vorgehensmodellen nicht vorgesehen. Dies entspringt in der Praxis weniger ideologischen Vorbehalten, sondern ist eher auf mangelnde Erfahrung im Umgang mit der Mitbestimmung und geringe Detailkenntnisse der Berater in den Besonderheiten des Betriebsverfassungsgesetzes zurückzuführen. Außerdem fürchten viele Berater, frühzeitige Diskussionen mit dem Betriebsrat könnten ihre Optimierungsvorschläge einem echten „Stresstest“ hinsichtlich der Umsetzbarkeit unterwerfen und bei negativem Ergebnis die auszuweisenden Potenziale erheblich verkleinern. Betriebsräte ihrerseits deuten die fehlende Einbeziehung in Beratungsprojekte häufig als mangelnde Wertschätzung und als bewusste Missachtung der Mitbestimmung. In Verbindung mit dem oft ausgesprochen selbstbewussten Auftreten von Consultants fühlen sich die Betriebsräte dann in ihrem emotionalen Vorurteil Beratern gegenüber bestätigt: arrogante Besserwisser ohne praktische Arbeits- und Lebenserfahrung.

Sinnvolle Einsätze sind möglich

Für die zahlreichen Kritikpunkte beim Einsatz von Beratern kann man in der Praxis sicherlich Beispiele finden. Dennoch ist eine daraus abgeleitete, generelle Verweigerungs- und Boykotthaltung von Betriebsräten gegenüber jedwedem Beratereinsatz in einem Unternehmen nicht sachgerecht und keine Erfolg versprechende Strategie. Denn dass es für die Hinzuziehung von externem Sachverstand gute Argumente gibt, wissen viele Betriebsräte aus ihrem eigenen Arbeitsumfeld: Sie selbst greifen bei schwierigen Themen auf den Rat von Sachverständigen zurück. Und auch Gewerkschaften haben in den letzten Jahren zur Gestaltung und Begleitung innerorganisatorischer Veränderungsprozesse externe Beratungsgesellschaften in Anspruch genommen. Die gleichen (hoffentlich guten) Argumente, die für den Einsatz von Sachverständigen zur Unterstützung der Arbeit der Interessenvertreter sprechen, sollten Betriebsräte grundsätzlich auch beim Einsatz von Unternehmensberatern gelten lassen. Im Zweifel empfiehlt sich ein pragmatischer Umgang mit diesem Thema schon deshalb, weil sich der Betriebsrat in den Fragen des „ob“ und „wie“ des Beratereinsatzes kaum auf Mitbestimmungsrechte stützen kann.

Einflussmöglichkeiten des Betriebsrats

Die Chancen auf einen für das Unternehmen und die Mitarbeiter erfolgreichen Beratungseinsatz steigen, wenn der Betriebsrat an einigen wichtigen Stellen im Projektlebenszyklus seine Einflussmöglichkeiten geltend macht.

Klare Projektziele definieren

Vor der Beauftragung eines Beraters ist es für den Betriebsrat zunächst wichtig, in Diskussionen mit dem Arbeitgeber Klarheit über die Projektziele und das geplante Vorgehen (z.B. Arbeitsinhalte, Zeitplan) sowie die Projektorganisation zu gewinnen. Denn erst auf dieser Grundlage ist eine sinnvolle Einschätzung möglich, ob ein solches Vorhaben mit unternehmenseigenen Ressourcen durchgeführt werden kann oder ob eine Unterstützung durch eine Unternehmensberatung hilfreich ist. Die Frage, welcher Berater in einem Projekt eingesetzt wird, unterliegt dabei nicht der Mitbestimmung des Betriebsrats. Hier lohnt sich eine emotionale Diskussion des Betriebsrats auch deshalb nicht, weil es aus mitbestimmungspraktischer Sicht oft weniger auf die Auswahl des Beratungsunternehmens als vielmehr auf die im Projekt konkret eingesetzten Mitarbeiter und deren Umgang mit den Betriebsräten ankommt.

Definition der Rolle des Betriebsrats

Sobald Klarheit über das „Projektdesign“ herrscht, sollte der Betriebsrat intern eine eingehende Diskussion darüber führen, in welcher Weise eine Einbindung in das Projekt sinnvoll sein kann. Dabei ist in Abhängigkeit von den Einfluss- und Gestaltungsmöglichkeiten sowohl eine unmittelbare Mitwirkung im Projektteam als auch ein Sitz im Lenkungsausschuss überlegenswert. Zu beachten ist hier in jedem Fall die Abwägung zwischen Gestaltungsmöglichkeiten einerseits und der Gefahr der Vereinnahmung und „Haftbarmachung“ für die Projektergebnisse anderseits. Eine aktive Rolle des Betriebsrats setzt natürlich auch die entsprechende Bereitschaft des Arbeitgebers zur Einbindung in das Projektteam und/oder in den Lenkungsausschuss voraus. Diesbezüglich besteht in vielen Unternehmen sicherlich Nachholbedarf.

Einbindung in den Informationsfluss

Auch für den Fall, dass man sich gegen eine aktive Rolle im Projekt entscheidet, sollte der Betriebsrat mit dem Arbeitgeber eine zeitnahe Einbindung in den Informationsfluss vereinbaren. Ein gutes Argument hierfür ist die im Nachgang fast immer notwendige Abstimmung über mitbestimmungsrelevante Maßnahmen aus den Projekten. Um dies zu erleichtern, sollte sichergestellt werden, dass die wichtigsten Ergebnisse jeder Lenkungsausschusssitzung möglichst rasch an den Betriebsrat kommuniziert werden.

Berater ist kein Verhandlungspartner

Das Betriebsverfassungsgesetz sieht nicht vor, dass die externen Berater als unmittelbarer Verhandlungspartner für den Betriebsrat fungieren. Diese wichtige Klarstellung bei den Spielregeln der Zusammenarbeit ist unbedingt erforderlich. In der Praxis sind immer wieder Versuche des Managements erkennbar, bei unangenehmen Projektergebnissen Verantwortung zu delegieren und die Berater in den Verhandlungen mit dem Betriebsrat „vorzuschicken“. Dem sollte sich der Betriebsrat entziehen und auf der Auseinandersetzung mit den verantwortlichen Vertretern des Unternehmens bestehen.

Verweigerung bei Alibi-Projekten

Trotz einer Konsolidierungsphase in den Jahren 2002 und 2003 ist der Markt für Beratungsleistungen in Deutschland in den letzten zehn Jahren stark gewachsen. Die deutet auf eine möglicherweise gefährliche Tendenz: abnehmendes Vertrauen in die interne Problemlösungsfähigkeit eines Unternehmens und zunehmendes Vertrauen in die Expertise externer Ratgeber. Bedenklich wird diese Entwicklung vor allem dann, wenn in Alibi-Projekten Argumente für die innerhalb der Geschäftsleitung bereits getroffenen Entscheidungen gesucht werden, oder wenn die in Beratungsprojekt erarbeiteten, sinnvollen Maßnahmen zur Weiterentwicklung eines Unternehmens nicht konsequent umgesetzt werden. In diesem Fall wird der Beratereinsatz zur teuren „Ersatzhandlung“, die der Betriebsrat nach Kräften verhindern sollte.

Eigene Kompetenzen nutzen – ein Fazit

Mit ihrer Kritik an Beratungsprojekten stehen Betriebsräte nicht alleine. Nach der eingangs schon erwähnten Studie von Professor Fink sind auch Manager gegenüber Beratungseinsätzen kritischer und anspruchsvoller geworden. Statt wohlklingender Worthülsen erwarten die Auftraggeber von ihren Beratern konkrete Vorschläge und realistische Umsetzungspläne. Gleichzeitig sind Unternehmen deutlich professioneller geworden bei der Auswahl und bei der Vertragsgestaltung mit Beratern. Dabei dürfte die Einschätzung eines prominenten deutschen Unternehmers vielen Betriebsräten aus der Seele sprechen: „In der Regel sollte das Management seine Probleme selbst lösen, denn dafür wird es gut bezahlt.“ Besser hätte es auch ein Interessenvertreter nicht formulieren können.

Quelle

Dr. Christof Balkenhol

ist Geschäftsführer der Matrix Partner Beratungs GmbH in München