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Ihr ifb-Team
Ein Konflikt entsteht in der Regel dann, wenn eine Person eine andere an der Befriedigung ihrer Bedürfnisse hindert, deren Wertgefüge in Frage stellt oder auf andere Weise das Selbstwertgefühl der anderen Person verletzt. Konflikte lösen bei den Beteiligten negative Gefühle (Angst, Wut, Abneigung, Ohnmacht, Hass usw.) aus.
Unser Seminartipp
Es gibt kaum einen Beschäftigten in den Unternehmen, an dem Stress und Konflikte spurlos vorübergehen. Das kann in Schikane und Mobbing ausarten. Doch was ist ein Konflikt und wann ist es tatsächlich Mobbing?
Oft ist hier der Betriebsrat gefragt, dem Betroffenen zu helfen. Doch zwischen einer konfliktbelasteten Situation zwischen Kollegen oder Arbeitnehmern und Vorgesetzten und gezielten Angriffen in Form von Mobbing zu unterscheiden ist nicht leicht.
An wen können sich Betroffene, Betriebs- und Personalräte, Arbeitgeber und Führungskräfte wenden, wenn sie konkrete Unterstützung in ihrer Region suchen? Wir haben bundesweit Adressen recherchiert, die mit Unterstützung unserer Teilnehmer laufend ergänzt und aktualisiert werden. Auf unserer ifb-Mobbinglandkarte finden Sie alle uns bisher bekannten Organisationen und Experten in Deutschland, die sich mit dem Thema Mobbing beschäftigen.
Unser Seminartipp
Nach Schätzung des Instituts der deutschen Wirtschaft beträgt der volkswirtschaftliche Schaden durch Konflikte in Deutschland jährlich 50 Milliarden €. Neben den persönlichen Folgen für die Beteiligten, die oft genug als sehr belastend erlebt werden, verursachen Konflikte auch enorme Kosten für die Unternehmen.
Im Wesentlichen entstehen betriebliche Kosten durch starke Reibungsverluste in der Arbeitsorganisation und im Betriebsablauf, durch Fehlzeiten der Betroffenen, durch eine geringere Sorgfalt im Umgang mit Arbeitsmitteln und Qualitätsanforderungen aller Beteiligten, durch innere Kündigungen und tatsächliche Kündigungen von Betroffenen oder auch von unbeteiligten Mitarbeitern, denen die fehlende Konfliktlösung missfällt.
Alle diese Punkte sind für Sie als Betriebsrat gute Argumente gegenüber dem Arbeitgeber, um sich mit Konflikten aktiv und konstruktiv beschäftigen zu können – es lohnt sich!
Konfliktparteien sind oft nicht in der Lage, ihren Konflikt unter sich zu klären, weil sie sich in einen Teufelskreis von Ursache und Wirkung verstrickt haben. Jedes Verhalten der einen bewirkt eine Gegenreaktion der anderen Seite, was die Konfliktlösung zunehmend erschwert.
Person A tut etwas, was bei Person B negative Gefühle auslöst. B unternimmt etwas dagegen, was von A wiederum als Ärgernis empfunden wird. Darauf reagiert A mit einer Gegenmaßnahme, was B wieder zum Dagegenhalten veranlasst usw. Ein Wort gibt das andere. Damit ist der Teufelskreis des Ursache-Wirkungs-Durcheinanders geschlossen. Keiner fühlt sich mehr verstanden, jeder fühlt sich angegriffen.
In solchen Situationen hört und sieht jeder beim anderen vor allem das, was er gerne hören und sehen möchte, um sich selbst sein Vorurteil über seinen Gegner zu bestätigen. Man nennt so etwas „sich selbst erfüllende Prophezeiungen“.
Teufelskreise können durchbrochen werden, wenn die Beteiligten nicht mehr nur auf das Verhalten der anderen Seite reagieren, sondern sich mit den dahinter liegenden Interessen auseinandersetzen.
Konflikte haben meist eine kleine Ursache, aber eine große Wirkung. Die kleinen Ursachen können (ungewollte) Verletzungen, Überempfindlichkeiten, Missverständnisse, Vorurteile und gefühlsmäßig begründete Abneigungen sein. Um sie aufzudecken, kann ein offen geführtes, klärendes Gespräch der Konfliktparteien wahre Wunder wirken. Ziel des Konfliktgesprächs ist es, eine tragbare Grundlage für eine künftige Zusammenarbeit und den Umgang miteinander zu finden. Das Ergebnis muss nicht Harmonie sein, sollte aber eine tragfähige Regelung des Streitgegenstands oder des zukünftigen Umgangs miteinander sein.
Ein Konfliktgespräch ist nur dann sinnvoll, wenn beide Partner an einer Konfliktlösung interessiert sind.
Das Gespräch sollte so früh wie möglich geführt werden, da die Gesprächsbereitschaft der Kontrahenten mit fortschreitender Entwicklung des Konflikts stetig abnimmt.
Im Gespräch sollen beide Seiten versuchen, einander aufmerksam und unvoreingenommen zuzuhören sowie die Sicht der Dinge und das Verhalten des jeweils anderen zu verstehen. Das heißt nicht, es gut finden zu müssen!
Jeder Beteiligte an Konflikten ist nicht nur Opfer, sondern auch Täter in ständiger Wechselwirkung. Wenn mir jemand etwas Böses antut, kann es sein, dass ich etwas dazu beigetragen habe, dass mir das passiert. Die Suche nach dem eigenen Anteil heißt aber nicht, dass ich nicht wütend oder empört sein oder enttäuscht von dem anderen sein darf.
Nur eine Lösung, bei der beide gewinnen (Gewinner-Gewinner-Situation) und die beide zufrieden stellt, ist von dauerhaftem Bestand.
Schuldzuweisungen, Rechthabereien und intensive Vergangenheitsbewältigung sind für eine Konfliktlösung nicht hilfreich. Gesucht wird eine Lösung im Hier und Jetzt, um das zukünftige Miteinander konstruktiv und zufriedenstellend zu gestalten. Die Kernfrage ist daher: „Wie wollen wir künftig miteinander umgehen?“ und nicht: „Wie schlimm bist Du mit mir umgegangen?“
Jeder Versuch einer Seite, die andere Seite zu „ändern“ wird fehlschlagen. Veränderungen in Konflikten beginnen in der Regel beim eigenen Verhalten.
Das Ziel ist es, eine tragbare Grundlage für die künftige Zusammenarbeit und den Umgang miteinander zu finden. Erleichterung ist ein regelmäßiges Ergebnis von Konfliktklärung, Harmonie manchmal ein willkommenes Nebenprodukt.
Wer anderen kritische Botschaften oder Rückmeldungen geben will, sollte ein paar wichtige Dinge berücksichtigen. Zunächst die wichtigste Frage an sich selbst gerichtet: Will ich nur meinen Ärger loswerden oder möchte ich, dass mein Gegenüber z.B. ein bestimmtes Verhalten ändert?
Eine scharf formulierte Kritik führt selten zur Einsicht, sondern meist zu heftiger Verteidigung oder zum Gegenangriff. Und schon sind wir wieder im üblichen Ping-Pong-Spiel von Konfliktmustern oder in einem Teufelskreis…
Feedback ist dann am wirksamsten, wenn der Empfänger danach fragt, was andere bei ihm wahrgenommen haben – und wenn er bereit ist zuzuhören.
Der Feedback-Sender gibt damit zu verstehen, dass dies seine persönliche Meinung ist und maßt sich nicht an, für andere oder die Allgemeinheit zu sprechen. Er übernimmt die Verantwortung für seine Mitteilung.
Ich beschreibe meine Wahrnehmungen vom Verhalten des anderen und überlasse ihm die Entscheidung, ob und wie er diese Informationen für sich umsetzt. Feedback soll für den Empfänger brauchbar sein
Gelingendes Feedback bezieht sich auf Verhaltensweisen, die der Empfänger tatsächlich ändern kann.
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