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Konflikt im BR-Führungsgremium

Beschreibung der Situation:
Der Betriebsrat eines großen Finanzdienstleistungsunternehmens bat um Unterstützung bei der Zusammenarbeit innerhalb des Gremiums. Insbesondere die drei freigestellten BR-Mitglieder waren persönlich sehr unterschiedlich aufgestellt und hatten extrem unterschiedliche Kommunikationsstile. In Vorgesprächen mit den direkt und indirekt Beteiligten wurde die aktuelle Situation von fast allen als stark bis sehr stark belastend beschrieben. Die inhaltliche Zusammenarbeit der freigestellten Betriebsräte war sehr reduziert, die Kommunikation häufig von starken Spannungen geprägt. In den Gesprächen wurde die Skepsis gegenüber der Möglichkeit einer Lösung ebenso klar formuliert wie der Wunsch nach einer Veränderung.

Somit zeichnete sich ein differenziertes Bild verschiedener Konfliktebenen ab: Zwischenmenschliche Beziehungsprobleme hatten teilweise ein extremes Niveau erreicht, das eine konstruktive Zusammenarbeit unmöglich machte. Neben gegenseitigen Vorhaltungen prägten negative Unterstellungen das Bild. Einzelne Vorkommnisse, die in den Vorgesprächen von mehreren Seiten dargestellt wurden, machten zugleich auch deutlich, dass jede Seite gute Gründe und dazu passende Wahrnehmungen für ihre Sichtweise hatte.

Die bestehenden, teilweise großen Unterschiede hinsichtlich persönlicher Grundhaltungen waren in Verbindung mit dem derzeit bestehenden starken Aufgaben- und Verantwortungsdruck auf den Betriebsrat eine große Herausforderung.

Ablauf der Konfliktberatung:
Das Hauptziel war die (Wieder-)Herstellung einer guten Arbeitsfähigkeit des Betriebsrates. Unabdingbare Voraussetzung dafür war die konstruktive Klärung der Zusammenarbeit der freigestellten Betriebsräte. Hierfür wurde ein gemeinsames, vom Konfliktberater moderiertes Klärungsgespräch vorgeschlagen.

Ziel:

  • Klärung der Rahmenbedingungen einer Zusammenarbeit und Diskussion möglicher wie auch sinnvoller Aufgaben- und Funktionsverteilung
  • Vereinbarung zukünftiger und von allen getragener Umgangsformen zwischen den Beteiligten


Die Ergebnisse der Klärung der Aufgaben- und Funktionsverteilung wie der untereinander vereinbarten Umgangsformen sollten anschließend im Gremium diskutiert werden und anschließend verbindlich vereinbart werden. Nach dem Klärungsgespräch wechselten die beteiligten Betriebsräte ihre Funktionen: Der BRV wurde zum stellvertretenden BRV, der ürsprüngliche sBRV gab die Stellvertretung ab blieb aber in der Freigestellung, der Freigestellte übernahm den Vorsitz. Durch diese Reorganisation mit Beibehaltung des Freistellungsstatus war das Führungsgremium wieder handlungsfähig und konnte sich besser der Aufgaben und des aktuell großen Veränderungsdrucks im Unternehmen annehmen.

Herzliche Grüße
Thomas Hubert