Neue Seminarthemen 2019

Das ifb bietet Ihnen mit neuen Seminarthemen eine optimale Ergänzung und ein fundiertes Wissen für Ihre Betriebsratsarbeit.

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E-Learning

Mit den E-Learning-Alternativen des ifb können Sie Ihrem Anspruch auf Weiterbildung nachkommen, auch wenn der Besuch eines unserer Präsenzseminare Ihnen einmal nicht möglich ist.

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Aktuelle Tagesseminare

Tagesseminare werden hauptsächlich zu sehr aktuellen Themen angeboten. Hier können Sie sich als Betriebsrat oder Interessenvertreter schnell und einfach auf dem Laufenden halten und bekommen ein kompaktes Update für Ihre Betriebsratsarbeit.

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Last-Minute Seminare

Flexibel sein lohnt sich! Immer wieder bieten wir ausgewählte Seminare für Betriebsräte und Interessenvertreter zum Last-Minute Angebot an, vor allem einige Wochen vor Seminarbeginn.

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Kostenlose Starterpakete

Unser Ziel ist es, Betriebsräte stärker und wirksamer zu machen. Dafür haben wir kostenlose „Starterpakete“ für verschiedene Seminare entwickelt, die Sie bei Ihrer BR-Arbeit nicht nur inhaltlich sondern auch praktisch unterstützen.

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Mit dem ifb an die Uni

Für Ihre berufliche und persönliche Zukunft: Das Seminar-Highlight in Zusammenarbeit mit der Ludwig-Maximilians-Universität München.

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Unser Dank für Ihr Engagement!

Ebenso wie Betriebsräte setzen Sie sich als ehrenamtlicher Richter für eine gerechtere Arbeitswelt ein. Knapp 30 Jahre Schulungserfahrung nutzen wir jetzt auch, um Sie bei diesem Ehrenamt aktiv zu unterstützen.

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Kein Buch mit sieben Siegeln

Es ist für die Betriebsratsarbeit von Vorteil, wenn die Interessenvertretung über die wirtschaftliche Situation des Unternehmens Bescheid weiß. Arno Prangenberg berichtet, wie dieses Wissen mit Hilfe eines Beraters erlangt werden kann.

Arbeitnehmerorientierte betriebswirtschaftliche Berater werden heute sowohl von Betriebsräten als externe Sachverständige als auch von den Gewerkschaften im Zusammenhang mit Tarifverhandlungen hinzugezogen. Zu ihrer Tätigkeit gehört – nicht erst seitdem krisenhafte Unternehmensentwicklungen „geballt“ auftreten – die Beurteilung der wirtschaftlichen Lage eines Unternehmens. Diese ermöglicht es, sich quasi unabhängig von weiteren Frageund Problemstellungen ein Bild über die ökonomische (Ausgangs-) Lage des Unternehmens zu verschaffen.

Unverzichtbar: Eine gute Datenbasis

Zum Einstieg in die Beurteilung der wirtschaftlichen Lage eines Unternehmens ist eine gute Datenbasis unverzichtbar. Hierzu bietet sich die Verwendung einer Checkliste an. Diese sollte den Mindestumfang der Unterlagen enthalten, die für eine aussagekräftige betriebswirtschaftliche Analyse benötigt werden. Erfahrungsgemäß weitet sich der Umfang der in die Analyse einfließenden Unterlagen im Verlauf der Überprüfung aus. Denn schließlich soll ihr Adressat in die Lage versetzt werden, sich ein möglichst genaues und umfassendes Bild von der ökonomischen Situation des Unternehmens zu machen.

Phasen der Analyse

Unternehmensleitungen gehen häufig davon aus, dass es zur betriebswirtschaftlichen Beurteilung der Unternehmenssituation ausreiche, die letzten (zwei bis drei) Jahresabschlüsse und gegebenenfalls die betreffenden Prüfungsberichte zu analysieren. Eine solche Beschränkung auf die Vergangenheitsbetrachtung führt jedoch dazu, dass die Analyseergebnisse lediglich wiedergeben, was (zumindest in groben Zügen) ohnehin schon bekannt ist. Daher ist es notwendig, dass sich die Analyse auf drei zeitliche Phasen bezieht:

  • Vergangenheitsanalyse: Analyse der bisherigen Entwicklung der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Unternehmens;
  • Analyse der aktuellen wirtschaftlichen Lage: Analyse von Ergebnissituation, Eigenkapital und Liquidität;
  • Zukunftsbetrachtung: Analyse der voraussichtlichen (geplanten) Entwicklung von Ergebnis, Eigenkapital, Cashflow und Liquidität.

 

Grob geschätzt entfallen auf die Vergangenheitsanalyse 20 %, auf die Analyse der aktuelle wirtschaftlichen Lage 30 % und auf die Zukunftsbetrachtung 50 % des erforderlichen Tätigkeitsumfangs.

Vergangenheitsanalyse

Die Analyse von Jahresabschlüssen bzw. von Prüfungsberichten zu den Jahresabschlüssen und von internen Monatsbzw. Quartalsabschlüssen (Stichwort: internes Reporting) bildet den Einstieg in die Untersuchung der bisherigen Entwicklung und reicht bis zur Begutachtung der aktuellen Lage. > Analyse der Vermögenslage: Dabei wird im Wesentlichen die Aktivseite der Bilanz betrachtet. Anhand klassischer betriebswirtschaftlicher Kennzahlen lassen sich Auffälligkeiten in der Entwicklung und Zusammensetzung von Anlage- und Umlaufvermögen erkennen. Zu nennen sind beispielsweise:

  • Anlagenintensität (Anlagevermögen zu Bilanzsumme),
  • Abschreibungsgrad des abnutzbaren Anlagevermögens (Restbuchwerte zu kumulierten Anschaffungskosten),
  •  Entwicklung des Umlaufvermögens (vor allem Vorräte, Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, flüssige Mittel) und
  • Entwicklung des durchschnittlichen Kunden-Zahlungsziels in Tagen (Ø Forderungen aus Lieferungen und Leistungen : Umsatzerlöse x 365 Tage).
  • Analyse der Finanzlage: Gegenstand der Betrachtung sind zunächst insbesondere die Bilanzposten der Passivseite.
  • Eigenkapitalquote (Bezugsgröße gegebenenfalls wirtschaftliches Eigenkapital = bilanzielles Eigenkapital + Sonderposten),
  • Entwicklung der Rückstellungen,
  • Entwicklung der Verbindlichkeiten und
  • Liquiditätsgrade (statische Betrachtung).

Darüber hinaus wird (soweit vorhanden) die Kapitalflussrechnung betrachtet, aus der die Ursachen für die Veränderungen des Zahlungsmittelbestands („flüssige Mittel“) ersichtlich sind. Von besonderer Bedeutung ist dabei regelmäßig die Analyse des Cashflow aus laufender Geschäftstätigkeit, der zeigt, ob und inwieweit aus dem laufenden Geschäft Zahlungsmittelüberschüsse erzielt werden oder ob bereits zur Finanzierung des laufenden Geschäfts Darlehensaufnahmen („Betriebsmitteldarlehen“) notwendig waren.

  • Analyse der Ertragslage: Hier geht es um die Analyse der Gewinn-und-Verlust- Rechnung, zum Beispiel hinsichtlich der ◦Umsatzentwicklung (unter Berücksichtigung von Produktionsmengen bzw. Auslastung),
  • Aufwandsentwicklung (Personal- und Materialaufwendungen, Zusammensetzung der Materialaufwendungen, Abschreibungen),
  • sonstige betrieblichen Erträge / Aufwendungen (zum Beispiel für Miete, Pacht, Leasing, Konzernumlagen) und
  • Zinsaufwendungen (in Verbindung mit der Verschuldungssituation).

Analyse der aktuellen wirtschaftlichen Lage

Grundlage der zweiten Betrachtungsphase sind Monats- bzw. Quartalsabschlüsse bis zum jeweils aktuellen unterjährigen Stichtag (YTD - year to date), interne Reportings (YTD), ein Liquiditätsstatus und gegebenenfalls ein insolvenzrechtlicher Überschuldungsstatus.

Krisensymptome

Typische Symptome (nicht zu verwechseln mit den Ursachen!) einer Unternehmenskrise können spätestens bei der Analyse der aktuellen wirtschaftlichen Lage festgestellt werden:

  • Ergebniseinbruch, der sich unter anderem ausdrückt in einer (zunehmend) negativen Umsatzrendite, hohen außerordentlichen Erträgen in der Gewinn-und- Verlust-Rechnung, der Auflösung stiller Reserven, unzureichenden Leistungsbzw. Produktivitätskennzahlen (Umsatz bzw. Rohertrag je Mitarbeiter) und ungünstiger Kostenstruktur.
  •  Liquiditätsverlust, der vor allem resultiert aus negativem Cashflow, aus Liquiditätsengpässen, aus Problemen bei der Kapitalbeschaffung, aus einer Erhöhung des „Working Capital“ (Netto-Umlaufvermögen) und einem (im Vergleich zum Umsatz überproportionalen) Anstieg der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen.
  • Eigenkapitalverzehr, der sich unter anderem darstellt als hoher Fremdfinanzierungsgrad, als (weitere) Abnahme der Rücklagen, Auflösung stiller Reserven, Auflauf erheblicher bilanzieller Verluste bis hin zum Angriff des Stammkapitals, gegebenenfalls sogar dessen vollständigem Verzehr, was den Ausweis eines nicht durch Eigenkapital gedeckten Fehlbetrags (Stichwort: bilanzielle Überschuldung) zur Folge hat.

Krisenstadien

Ist davon auszugehen, dass tatsächlich eine Unternehmenskrise vorliegt, so ist im Verlauf der Analyse der aktuellen wirtschaftlichen Lage des Unternehmens – auch aus insolvenzrechtlichen Gründen – zuerst zu klären, in welchem Krisenstadium sich das Unternehmen befindet. Der Ablauf einer Unternehmenskrise wird dabei regelmäßig in drei aufeinander folgende Stadien eingeteilt (vgl. Abbildung 1). Dabei gilt: Je offensichtlicher die Krisensymptome sind, umso weiter fortgeschritten – und damit umso existenzbedrohender – ist die Unternehmenskrise. Besonders problematisch ist dabei, dass die strategische Krise und die beginnende Ergebniskrise im Gegensatz zur deutlich fortgeschrittenen Ergebniskrise und der Liquiditätskrise frühzeitig nur sehr schwer zu erkennen sind.

Zukunftsbetrachtung

Die betriebswirtschaftliche Analyse der zukünftigen, voraussichtlichen Entwicklung des Unternehmens basiert idealtypischerweise auf einer integrierten Planungsrechnung (bestehend aus Sanierung des in der Krise befindlichen Unternehmens. Im Übrigen erfordert eine Prognose über die Fortführung der Unternehmenstätigkeit – sowohl aus bilanz- als auch aus insolvenzrechtlichen Gründen – gerade im Krisenfall eine Planung. So gilt im Bilanzrecht, dass eine positive Fortführungsprognose Grundvoraussetzung einer Bilanzierung zu so genannten Fortführungswerten (vgl. § 252 Abs. 1 Nr. 2 HGB) ist. Bei einer negativen Fortmentation der Planung bzw. das Planungsinstrumentarium erst im Verlauf des Prozesses der Beurteilung der wirtschaftlichen Lage entwickelt

Ausblick

Üblicherweise bilden Forderungen der Arbeitgeberseite nach einer Reduzierung der Personalkosten den Anlass für eine betriebswirtschaftliche Analyse des Unternehmens. Für die betroffenen ArbeitPlan-Gewinn-und-Verlust -Rechnung, Plan-Bilanz und Plan-Kapitalflussrechnung), einer möglichst genauen Liquiditätsplanung, einer Personalplanung und einem so genannten Businessplan, der mit Erläuterungen der Planungsprämissen und einer Beschreibung der (künftigen) Geschäftstätigkeit sowie gegebenenfalls erforderlichen Restrukturierungsmaßnahmen den Kern der Planung bildet.

Diese Zukunftsbetrachtung ist für die Aufgabenstellung des externen Sachverständigen von zentraler Bedeutung, da es im Regelfall um ökonomische Auswirkungen künftig umzusetzender Maßnahmen (z.B. Verhandlung eines Sozialplans) geht. Diese Maßnahmen haben normalerweise keine ökonomischen Wirkungen in die Vergangenheit mehr. Folglich ist zu beurteilen, wie sie sich auf die künftige Entwicklung der Vermögens-, Finanzund Ertragslage des Unternehmens auswirken. Dazu gehört regelmäßig auch die Beurteilung eines Gesamtkonzeptes zur führungsprognose sind in der Bilanz Zerschlagungswerte (unter Berücksichtigung zerschlagungsbedingter Verpflichtungen) anzusetzen.

Diese Fortführungsprognose basiert immer auf einer Finanzplanung, die wiederum aus einer integrierten Planungsrechnung abgeleitet wird. Im Insolvenzrecht steht die Fortführungsprognose im Mittelpunkt der zweistufigen Prüfung, ob eine Überschuldung im Sinne des § 19 InsO – und damit eine Insolvenzantragspflicht für die gesetzlichen Vertretung des Unternehmens (z.B. Geschäftsführung, Vorstand) – gegeben ist (vgl. Abbildung 2).

Obwohl strenge rechtliche Vorgaben bestehen, sind die vom Unternehmen zur Verfügung gestellten Planungsunterlagen – soweit sie überhaupt vorgelegt werden – oftmals unplausibel, methodisch und/oder rechnerisch falsch sowie nicht mit hinreichend nachvollziehbaren Annahmen und Maßnahmenbeschreibungen unterlegt. Häufig wird die Dokunehmer summiert sich der von ihnen geforderte („Sanierungs-“) Beitrag rasch auf mehrere Hunderttausend oder sogar Millionen Euro. Ökonomisch und auch rechtlich vergleichbar ist dies mit dem Fall, dass das Unternehmen seine Hausbank auffordert, auf die Rückzahlung eines Darlehens in entsprechender Höhe zu verzichten, also einen Forderungsverzicht (oder zumindest eine Stundung) zu erklären. Einen solchen Schritt würde die Bank zweifellos nur nach einer intensiven betriebswirtschaftlichen Prüfung vollziehen. Das Unternehmen würde die Bank dabei sicherlich umfassend unterstützen. Die Anforderungen an die betriebswirtschaftliche Prüfung im Zusammenhang mit „Sanierungsbeiträgen“ der Arbeitnehmer können daher keine anderen sein. Dabei ist die Beurteilung der wirtschaftlichen Lage eines Unternehmens kein Buch mit sieben Siegeln. Mit Hilfe von externen Sachverständigen lässt sich eine solche meistern.

Quelle

Arno Prangenberg

ist Diplom-Betriebswirt und arbeitet als Wirtschaftsprüfer und Steuerberater,

bei der Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungsgesellschaft Korthäuer & Partner GmbH

www.kopawp.de